Dans ce bref article, nous ferons un rapide tour d’horizon des trois familles de méthodes d’évaluation des candidats dans le secteur du recrutement, avant de nous attarder sur une en particulier : les échelles de BARS.
(Disclaimer : Cet article tente de vulgariser et simplifier des concepts issus de la littérature RH afin d’en proposer des pistes de solutions applicables aux problématiques RH actuelles des entreprises et du marché du travail.)
I. Les Traits Methods (ou méthodes d’évaluation par le jugement)
Ce sont des méthodologies qui se basent sur le jugement subjectif de la personne chargée de l’évaluation des candidats. Elles visent à comparer les personnes à d’autres ou par rapport à une situation donnée. S’il en existe plusieurs, seule une est répandue dans le secteur du recrutement : l’échelle de notation graphique (ou Graphic Rating Scale).
Très répandue, cette méthodologie vise à évaluer l’entretien ou l’expérience vécue avec un candidat selon une grille de critères de niveau subjectif, comme le montre cet exemple :
Figure 1 : Exemple d’Echelle d’Evaluatation (Graphic Rating Scale) utilisée pour évaluer différentes dimensions du travail (Leadership, Gestion, Administration, etc.).
Cette méthode, bien que simple à mettre en œuvre, souffre d’un manque de standardisation auprès des recruteurs et des entreprises et demeure très subjective. (2) De plus, comme toutes les Traits Methods, leur dépendance à la subjectivité de l’évaluateur les rend particulièrement sensibles aux biais cognitifs (particulièrement les biais de clémence et rigueur et effet de halo), rendant plus difficile leur emploi.
II. Les Méthodes d’Evaluation par le Résultat (Results Methods)
Bien plus utilisée en gestion de la performance qu’en recrutement, cette famille de méthodes se concentre uniquement sur les résultats du salarié pour des tâches précises, sans considérer le contexte dans lequel ces tâches sont exercées. Elles sont donc unidimensionnelles. (1)
Par exemple, un recruteur peut se concentrer uniquement sur le chiffre d’affaires généré par un candidat au poste de commercial, sans prendre en compte les contextes favorables ou défavorables de son précédent poste, précédent contrat ou de son expérience de travail précédente d’une façon générale, telles que les ressources mises à disposition, la zone géographique ou encore les conditions du marché du travail local.
Elles sont cependant objectives, et plusieurs méthodes d’évaluation des profils par le comportement s’appuient sur les Results Methods.
III. Les Behavioral Methods (ou méthodes d’évaluation par le comportement)
Les Behavioral Methods évaluent le comportement d’un individu, ou d’un employé, dans un contexte donné, en le comparant à un standard prédéfini. (1)
Il en existe plusieurs, notamment la méthode des incidents critiques, la méthode STAR, ou celle qui nous intéresse particulièrement ici : les BARS (Behavioral Anchoring Rating Scale) ou l’Echelle d’Evaluation Ancrée dans le Comportement
a. Zoom sur les échelles comportementales (BARS)
Introduites en 1963 par Smith et Kendall, les BARS ont été élaborées pour accroître la précision et l’objectivité des évaluations des candidats. Le recruteur (ou Hiring Manager) se place dans une posture d’observateur et non de juge lors de l’entretien d’embauche. Elles reposent sur des critères précis et factuels, souvent issus de la méthode des incidents critiques. (3)
L’échelle BARS décrit alors différents degrés de compétences en fonction du comportement observé lors de la réalisation d’une tâche ou de missions par le candidat. Ces échelles ne sont cependant pas utilisées uniquement en Ressources Humaines et Recrutement, mais également dans d’autres domaines, notamment le médical (et plus particulièrement dans les métiers de la psychiatrie). Ci-dessous deux exemples d’échelle de BARS tirés d’une étude de cas d’évaluation des compétences de salariés (Figure 2) et et l’échelle de l’évaluation de l’Akathisie de Barnes (Figure 3)
Figure 2 : Exemple d’échelle de BARS appliquée à l’évaluation des compétences en travail d’équipe (Teamwork).
Figure 3 : Échelle de Barnes pour l’évaluation clinique mondiale de l’akathisie.
b. Les avantages des BARS
Transposabilité : Comme visible sur la figure 3, l’une des forces des BARS est son objectivité et réplicabilité. Elle est indépendante du jugement de l’observateur, et devient donc transposable sur les candidats et les offres, en présentant un cadre de référence.
Complétude de l’évaluation : Les BARS permettent d’évaluer à la fois les hard skills et les soft skills (6), apportant ainsi un complément d’informations difficile à obtenir par les méthodes d’évaluation par le résultat.
Acceptabilité : Grâce à leur objectivité, les BARS sont souvent mieux acceptées par les salariés, et probablement aussi par les candidats en recrutement. En réduisant la subjectivité et en se basant sur des critères clairs et précis, elles facilitent l’adhésion de la personne évaluée et des entreprises, quel que soit les profils, le poste ou l’emploi visé.
Protection légale : Dans la lutte contre les discriminations, les entreprises doivent pouvoir démontrer que leurs pratiques de recrutement reposent exclusivement sur les compétences requises pour un poste donné. Grâce à leur précision, les BARS facilitent cette preuve en montrant que les décisions de recrutement ou de non-recrutement sont strictement fondées sur les compétences et talents du candidat ou des employés.
c. Les limitations des BARS
Mise en place : C’est sans doute leur plus grande limitation. Si la mise en place d’une BARS n’ajoute que peu de coûts matériels, elle est très chronophage. Pour bénéficier de ses avantages, les BARS doivent être réalisées par les équipes RH avec soin et consensus des parties prenantes sur les critères et incidents critiques qui les composent.
Immuabilité : C’est la corollaire de leur transposabilité et du coût temporel de mise en place. En fixant un cadre de référence objectif, les BARS rendent les changements et modifications coûteux. Les environnements ou secteurs de travail dont les métiers et tâches évoluent rapidement se prêtent donc très peu à leur utilisation.
IV. Conclusion
Reconnues pour leur objectivité et leur capacité à réduire les biais, les BARS s’imposent comme un outil précieux pour les évaluations professionnelles. Cependant, leur complexité de mise en œuvre au sein des équipes, limite encore leur adoption, particulièrement dans les environnements et secteurs où les tâches et processus évoluent rapidement.
Pour surmonter ces obstacles, les entreprises pourraient explorer des approches hybrides qui combinent la rigueur des BARS avec des outils numériques pour simplifier leur mise en place. À mesure que la technologie progresse, notamment grâce aux plateformes RH et aux systèmes d’intelligence artificielle, il devient envisageable de concevoir des solutions d’évaluation adaptatives et moins chronophages.
Enfin, l’intégration des BARS dans des projets pilotes ciblés pourrait permettre aux entreprises de tester leur efficacité avant une adoption à plus grande échelle, tout en formant les équipes à leur utilisation pour recruter efficacement.
Quelle que soit la méthode d’évaluation employée dans l’entreprise, que ce soit en recrutement ou en gestion de la performance, il est essentiel de reconnaître son impact potentiel sur la motivation et l’implication des salariés, quel que soit leur profil. Plusieurs théories, comme celles relatives à la justice organisationnelle ou à la perception d’équité, explorent ces dynamiques. Mais ces aspects mériteraient un autre article pour aller plus loin et explorer en profondeur leur impact sur les pratiques RH en entreprise.
V. Bibliographie
Lunenburg FC. Performance Appraisal: Methods and Rating Errors.
Aggarwal A, Thakur GSM. Techniques of Performance Appraisal-A Review. 2(3).
Debnath SC, Lee BB, Tandon S. Fifty Years and Going Strong: What Makes Behaviorally Anchored Rating Scales So Perennial as an Appraisal Method? 2015;6(2).
Hadi K, Iskandar I, Ariqah M. Employee Performance Assessment with Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS) Approach: A Case Study. 2022;7(7).
Barnes TR. A rating scale for drug-induced akathisia. Br J Psychiatry J Ment Sci. mai 1989;154:672‐6.
Jacobs R, Kafry D, Zedeck S. Expectations of Behaviorally Anchored Rating Scales. Pers Psychol. sept 1980;33(3):595‐630.
