En este breve artículo, haremos un rápido recorrido por las tres familias de métodos de evaluación de candidatos en el sector de la contratación, antes de centrarnos en uno en particular: las escalas BARS.
(Descargo de responsabilidad: Este artículo intenta vulgarizar y simplificar conceptos de la literatura de RRHH para proponer soluciones aplicables a los problemas actuales de RRHH de las empresas y del mercado laboral.)
I. Los métodos de rasgos (o métodos de evaluación por juicio)
Estas son metodologías que se basan en el juicio subjetivo de la persona encargada de evaluar a los candidatos. Su objetivo es comparar a las personas con otras o en relación con una situación dada. Aunque existen varias, solo una está muy extendida en el sector de la contratación: la escala de calificación gráfica (o Graphic Rating Scale).
Muy extendida, esta metodología tiene como objetivo evaluar la entrevista o la experiencia vivida con un candidato según una tabla de criterios de nivel subjetivo, como muestra este ejemplo:
Figura 1: Ejemplo de escala de evaluación (Graphic Rating Scale) utilizada para evaluar diferentes dimensiones del trabajo (Liderazgo, Gestión, Administración, etc.).
Este método, aunque simple de implementar, sufre de una falta de estandarización entre los reclutadores y las empresas y sigue siendo muy subjetivo. (2) Además, como todos los métodos de rasgos, su dependencia de la subjetividad del evaluador los hace particularmente sensibles a los sesgos cognitivos (especialmente los sesgos de clemencia y rigor y el efecto halo), lo que dificulta su uso.
II. Los métodos de evaluación por resultados (Results Methods)
Mucho más utilizados en la gestión del desempeño que en el reclutamiento, esta familia de métodos se centra únicamente en los resultados del empleado para tareas específicas, sin considerar el contexto en el que se realizan estas tareas. Por lo tanto, son unidimensionales. (1)
Por ejemplo, un reclutador puede centrarse únicamente en la facturación generada por un candidato para un puesto de comercial, sin tener en cuenta los contextos favorables o desfavorables de su puesto anterior, contrato anterior o su experiencia laboral previa en general, como los recursos disponibles, la zona geográfica o las condiciones del mercado laboral local.
Sin embargo, son objetivos, y varios métodos de evaluación de perfiles por comportamiento se basan en los Results Methods.
III. Los métodos conductuales (o métodos de evaluación por comportamiento)
Los métodos conductuales evalúan el comportamiento de un individuo, o de un empleado, en un contexto dado, comparándolo con un estándar predefinido. (1)
Existen varios, incluyendo el método de incidentes críticos, el método STAR, o el que nos interesa particularmente aquí: los BARS (Behavioral Anchoring Rating Scale) o Escala de Calificación Anclada en el Comportamiento
a. Zoom sobre las escalas conductuales (BARS)
Introducidas en 1963 por Smith y Kendall, las BARS fueron desarrolladas para aumentar la precisión y objetividad de las evaluaciones de los candidatos. El reclutador (o Hiring Manager) se coloca en una postura de observador y no de juez durante la entrevista de trabajo. Se basan en criterios precisos y factuales, a menudo derivados del método de incidentes críticos. (3)
La escala BARS describe entonces diferentes grados de competencias en función del comportamiento observado durante la realización de una tarea o misiones por parte del candidato. Sin embargo, estas escalas no se utilizan únicamente en Recursos Humanos y Reclutamiento, sino también en otros campos, especialmente en el médico (y más particularmente en las profesiones de psiquiatría). A continuación, dos ejemplos de escala BARS extraídos de un estudio de caso de evaluación de competencias de empleados (Figura 2) y la escala de evaluación de la Acatisia de Barnes (Figura 3)
Figura 2: Ejemplo de escala BARS aplicada a la evaluación de competencias en trabajo en equipo (Teamwork).
Figura 3: Escala de Barnes para la evaluación clínica global de la acatisia.
b. Las ventajas de las BARS
Transferibilidad: Como se puede ver en la figura 3, una de las fortalezas de las BARS es su objetividad y replicabilidad. Es independiente del juicio del observador, y por lo tanto se vuelve transferible a los candidatos y las ofertas, presentando un marco de referencia.
Evaluación completa: Las BARS permiten evaluar tanto las habilidades duras como las blandas (6), aportando así información complementaria difícil de obtener mediante los métodos de evaluación por resultados.
Aceptabilidad: Gracias a su objetividad, las BARS suelen ser mejor aceptadas por los empleados, y probablemente también por los candidatos en el reclutamiento. Al reducir la subjetividad y basarse en criterios claros y precisos, facilitan la adhesión de la persona evaluada y de las empresas, independientemente de los perfiles, el puesto o el empleo al que se aspira.
Protección legal: En la lucha contra la discriminación, las empresas deben poder demostrar que sus prácticas de reclutamiento se basan exclusivamente en las competencias requeridas para un puesto determinado. Gracias a su precisión, las BARS facilitan esta prueba al mostrar que las decisiones de contratación o no contratación se basan estrictamente en las competencias y talentos del candidato o de los empleados.
c. Las limitaciones de las BARS
Implementación: Esta es sin duda su mayor limitación. Si bien la implementación de una BARS no añade muchos costos materiales, consume mucho tiempo. Para beneficiarse de sus ventajas, las BARS deben ser realizadas cuidadosamente por los equipos de RRHH, con consenso de las partes interesadas sobre los criterios e incidentes críticos que las componen.
Inmutabilidad: Esta es la consecuencia de su transferibilidad y del costo temporal de implementación. Al establecer un marco de referencia objetivo, las BARS hacen que los cambios y modificaciones sean costosos. Los entornos o sectores de trabajo cuyos oficios y tareas evolucionan rápidamente, por lo tanto, se prestan muy poco a su uso.
IV. Conclusión
Reconocidas por su objetividad y su capacidad para reducir sesgos, las BARS se imponen como una herramienta valiosa para las evaluaciones profesionales. Sin embargo, su complejidad de implementación dentro de los equipos aún limita su adopción, particularmente en entornos y sectores donde las tareas y procesos evolucionan rápidamente.
Para superar estos obstáculos, las empresas podrían explorar enfoques híbridos que combinen el rigor de las BARS con herramientas digitales para simplificar su implementación. A medida que la tecnología avanza, especialmente gracias a las plataformas de RRHH y los sistemas de inteligencia artificial, se vuelve concebible diseñar soluciones de evaluación adaptativas y menos consumidoras de tiempo.
Finalmente, la integración de las BARS en proyectos piloto específicos podría permitir a las empresas probar su eficacia antes de una adopción a mayor escala, al tiempo que se forma a los equipos en su uso para reclutar eficazmente.
Cualquiera que sea el método de evaluación empleado en la empresa, ya sea en reclutamiento o en gestión del desempeño, es esencial reconocer su impacto potencial en la motivación y el compromiso de los empleados, independientemente de su perfil. Varias teorías, como las relacionadas con la justicia organizacional o la percepción de equidad, exploran estas dinámicas. Pero estos aspectos merecerían otro artículo para profundizar y explorar en detalle su impacto en las prácticas de RRHH en la empresa.
V. Bibliografía
Lunenburg FC. Performance Appraisal: Methods and Rating Errors.
Aggarwal A, Thakur GSM. Techniques of Performance Appraisal-A Review. 2(3).
Debnath SC, Lee BB, Tandon S. Fifty Years and Going Strong: What Makes Behaviorally Anchored Rating Scales So Perennial as an Appraisal Method? 2015;6(2).
Hadi K, Iskandar I, Ariqah M. Employee Performance Assessment with Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS) Approach: A Case Study. 2022;7(7).
Barnes TR. A rating scale for drug-induced akathisia. Br J Psychiatry J Ment Sci. mayo 1989;154:672‐6.
Jacobs R, Kafry D, Zedeck S. Expectations of Behaviorally Anchored Rating Scales. Pers Psychol. septiembre 1980;33(3):595‐630.